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By Stephanie Bücherl

​Stephanie Bücherl präsentiert eine empirische Rekonstruktion der Controlling-Praxis und greift auf eine Datenbasis zurück, die im Rahmen einer teilnehmenden Beobachtung in der Finanzzentrale eines Weltkonzerns gewonnen wurde. Der „Anspruch“ der controllinggestützten Unternehmenssteuerung an Objektivität und Rationalität wird mit der empirischen „Wirklichkeit“ konfrontiert. Die Studie erbringt den fundierten Nachweis, dass die Diskrepanz von Anspruch und Wirklichkeit nicht zufällig auftritt, sondern selbst systematisches Ergebnis der Verankerung des Controlling in organisationalen Strukturen und Prozessen ist. Die Autorin beschreibt detailliert, mit welchen Techniken und Mechanismen das Controlling den Mythos zahlenbasierter Objektivität und Rationalität aufrechterhält.

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Er ermöglichte weiterhin den offenen Zugang zu seinen Mitarbeitern, die „angewiesen“ waren, Auskunft zu geben. Nicht überraschend war bei vielen Akteuren zunächst eine Skepsis gegenüber der Anwesenheit eines beobachtenden und protokollierenden Externen zu erkennen. Diese war besonders dann zu spüren, wenn durch die Beobachtung etwas auffällig wurde, was persönliche Defizite oder Vorbehalte gegenüber dem Controlling bestärken könnte. 26 Das hierarchisch hochgestellte Committment war einerseits von Vorteil, da es direkten, unbürokratischen Zugang zu Besprechungen und den Zugriff auf prinzipiell alle Mitarbeiter des Bereichs Controlling ermöglichte.

Sind abgeleitet aus legitimen Größen, sind konsistent, einheitlich und geschlossen, multipel einsetzbar, da sie abstrahiert, aggregiert, vereinfacht werden können, und sie sind umfassend und transparent. Es wird implizit davon ausgegangen, dass Zahlen alle organisationalen Sachverhalte in quantitativer Hinsicht abbilden können, und diese Sachverhalte somit den Managementprozessen des Steuerns, Messens, Führens, Planens, Dokumentierens, Analysierens und Entscheidens zugänglich gemacht werden können.

Nach der Wirtschaftlichkeit, des Imagenutzens, der rechtlichen Notwendigkeit etc. eingeordnet werden. Dies erlaubt einem investierenden Bereich, seine einzelnen Investitionswünsche selbständig und unternehmerisch zu strukturieren, um dann zu entscheiden, welche Investitionsanträge tatsächlich vorrangig und erfolgversprechend erscheinen und eingereicht werden sollten. Dieses Tool hat also einen lern- und sich selbst controllenden Aspekt. Der Investitionscontroller erklärt: „Hilfsmittel dazu ist der Prio-Würfel, also Hierarchisierungen, eine Art bereichsinternes Funktion des Controlling 51 Ranking.

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